Warum tun sich Mittelständler mit dem Thema „Compliance“ oft so schwer?

Rainer Markfort: Manche Unternehmer machen es sich sehr einfach, indem sie sagen, dass sie selbstverständlich die Gesetze befolgen und sich deshalb mit dem Thema „Compliance“ nicht weiter beschäftigen müssten. Dabei denken  sie häufig, dass sie für alle ihre Mitarbeiter die Hand ins Feuer legen könnten. Dies führt zu der irrigen Annahme, dass man auf Management-Systeme verzichten könne: Compliance funktioniere doch auch so!

Es ist ja auch aufwändig, ein Compliance-Management-System aufzubauen und umzusetzen ...

Markfort: Es geht nicht darum, eine Vielzahl von Compliance-Officern zu beschäftigen. Nein, der Betrieb muss sich diesem Thema nur methodisch richtig nähern. Dazu muss man die Risiken erkennen und geeignete Maßnahmen ergreifen, um die Risiken zu begrenzen. Dafür braucht es allerdings Personen im Betrieb, die sich mit Sachverstand um das Thema kümmern.

Wie sollen deutsche Unternehmen damit umgehen, dass anderswo in der Welt andere Regelwerke gelten, Zöllner etwa ein Bakschisch erwarten, bevor sie Waren abfertigen?

Markfort: Viele Unternehmer vertreten die Meinung, dass ein regelkonformes Verhalten im Ausland schlichtweg nicht machbar sei. Diesen Leuten ist kaum zu helfen. Sie haben nicht verstanden, dass sich die Welt in diesem Punkt gerade dramatisch verändert. Sie gehen zudem bewusst das Risiko strafrechtlicher Verfolgung ein und schaden damit sich und ihrem Unternehmen – und ignorieren, dass gute Compliance mittelfristig die wirtschaftlichen Ergebnisse stärkt und nicht schwächt. Die sorgfältige Auswahl von Geschäftspartnern sowie eine gute Geschäftspraxis ist letztlich ein Garant für den wirtschaftlichen Erfolg.

Compliance – vom „nice to have“ zum „must have"

Der Korruptionsprozess gegen Siemens-Manager hat einiges verändert in Deutschland: zuerst das Bewusstsein vieler Manager und Unternehmer, anschließend die Regelwerke. „Compliance“ gilt nicht länger als „nice to have“, sondern als unverzichtbar. „Unternehmen wurden sich der möglichen rechtlichen und rufschädigenden Folgen von Fehlverhalten bewusst und begannen, in Compliance-Management-Systeme (CMS) zu investieren“, heißt es im KPMG-Paper „Zwischen Wunsch und Wirklichkeit“. Nach wie vor hänge der Mittelstand allerdings zurück, kritisieren die Unternehmensberater. „Zu den größten Hürden gehören mangelnder Wille in der Führungsebene und ein auf Regeln basierender Ansatz, der oft zu einer Unmenge abstrakter Regeln und Vorschriften führt“, heißt es im Paper. Compliance wirkt in solchen Fällen wie ein Fremdkörper, der nicht ins tägliche Handeln integriert wird. KPMG rechnet damit, dass der Druck auf Unternehmen zunimmt, funktionierende CMS einzuführen, da die Sanktionen etwa in den Bereichen Geldwäsche und Datenschutz verschärft werden.

Sind andere Länder konsequenter beim Umsetzen von Compliance-Regeln?

Markfort: Deutschland steht an der Spitze und das hat einen einfachen Grund: Viele unserer Unternehmen sind im Ausland aktiv. Aufgrund des schwunghaften Außenhandels kamen deutsche Firmen relativ früh mit moderner Compliance in all ihren Facetten in Kontakt. Konzerne wie Daimler oder Siemens erfuhren vor rund zehn Jahren am eigenen Leibe, was es bedeutet, wenn man in das Visier US-amerikanischer Ermittlungsbehörden gerät. Das hat für einen nachhaltigen Lerneffekt gesorgt.

Die Anforderungen wachsen, wie „Social Compliance“ zeigt: Unternehmen sollen geradestehen für moralisch und ethisch integres Verhalten ihrer Lieferanten. Ist das nicht zu viel verlangt?

Markfort: „Social Compliance“ wird tatsächlich immer wichtiger. Wer von Medien an den Pranger gestellt wird, bekommt nicht nur Probleme mit dem Image, sondern erleidet Nachteile im Wettbewerb. Um das zu vermeiden, müssen Unternehmen herausfinden, von welchen Lieferanten aus welchen Ländern welche Vorprodukte bezogen werden; wo und wie diese Lieferanten wiederum ihre Vorprodukte beschaffen. Dies ist häufig die größte Herausforderung, da viele Unternehmen über ihre direkten Zulieferer hinaus nicht wissen, wo ihre Vorprodukte herkommen. Sollte die Bestandsaufnahme ergeben, dass es Handlungsbedarf gibt, muss – gemeinsam mit den Lieferanten – gehandelt werden, um Missstände zu beseitigen.

Wie weit können solche Compliance-Strukturen überhaupt greifen?

Markfort: Letztlich können Sie individuelles kriminelles Verhalten nicht ausschließen. Das wird es immer geben. Aber klare Regeln und effiziente Kontrollen verhindern systematisches Fehlverhalten.

Dr. Rainer Markfort
Dr. Rainer Markfort ist stellvertretender Vorstandssprecher des Deutschen Instituts für Compliance (DICO) und Partner der globalen Wirtschaftskanzlei Dentons.

DICO – das Institut für Compliance
Seit 2012 verfolgen die mittlerweile rund 300 Mitglieder des DICO – Deutsches Institut für Compliance – das Ziel, Standards für Compliance und Qualifizierungen zu setzen und das Berufsbild des Compliance-Officers weiterzuentwickeln. DICO versteht sich als Ansprechpartner für alle an Compliance Interessierten in Wirtschaft, Verbänden und Gesetzgebung, es vernetzt darüber hinaus Compliance-Experten national und international. In die fachliche Arbeit fließen sowohl die Expertise der eigenen Mitglieder als auch externes Knowhow ein. Der Interessenverband steht Unternehmen und Compliance-Experten aller Branchen offen und nimmt insbesondere auch die Interessen des Mittelstandes wahr.

Die Leitlinie „Geschäftspartner-Compliance“ des DICO fasst zusammen, worauf es bei einem ganzheitlichen Compliance Management ankommt – nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. Weitere Compliance-Publikationen des DICO beschäftigen sich mit internen Untersuchungen, Schulungen der Mitarbeiter, Kartellrecht, Risikoanalysen und der Rolle von Aufsichtsräten.